Трудимся в новых условиях: фронт-офис vs бэк-офис

Номер: 125
Прошлый год внёс свои коррективы в работу всех подразделений банка.  Как работается в новых условиях и чем отличается специфика работы представителей фронт-офиса и бэк-офиса? Кто остался в режиме «удалёнки», а кто всегда обязан быть «на передовой»? Каковы плюсы и минусы? Своими наблюдениями поделился начальник ЦБУ №706 (г.Минск, ул.Богдановича, 116) Белгазпромбанка Артур Ковалёв

20210303_144121.jpg

– Основная задача нашего центра банковских услуг (далее - ЦБУ) - это консультирование и продажа банковских продуктов и услуг розничным клиентам, расчетно-кассовое обслуживание субъектов малого и среднего бизнеса, в целом поддержание имиджа банка как высокотехнологичного, универсального финансового учреждения. Однако эпидемиологическая ситуация вносит некоторые корректировки в привычный рабочий уклад и в настоящий момент зона ответственности сотрудника ЦБУ дополнена весомым функционалом социального характера, направленного на соблюдение санитарно-гигиенических норм и правил:

  • дезинфекция как рабочих мест, так и мест общего пользования не только до начала рабочего дня, но и в течение дня;
  • использование средств индивидуальной защиты как для сотрудников, так и для клиентов;
  • мониторинг температуры тела в начале трудового дня, который стал для сотрудников ЦБУ не просто правилом, а нормой делового этикета.

Начало дня.jpg

Учитывая изменения, произошедшие в экономике и поведении наших клиентов с начала распространения коронавирусной инфекции, тактика работы сотрудников ЦБУ с клиентами стала более адресной, персональной, с явным приоритетом в направлении улучшения качества обслуживания. Все больше клиентов выбирают не личный контакт, а дистанционные каналы обслуживания; те же, кто обращается в отделение, приходят в большинстве своем подготовленными и с осознанным выбором того или иного банковского продукта (услуги). Казалось бы, уже на входе мы получаем “теплого” клиента и остается только оформить продажу. Но когда и специалист, и клиент в масках, плюс между ними защитная стеклянная стойка, то невербальное общение практически отсутствует, и сотруднику приходится проводить консультацию, используя только точно и верно подобранные фразы и слова, что усложняет задачу продажи для сотрудника, а для клиента понимание условий.

обслуживание клиента.jpg

Помимо классического обслуживания клиентов, сотрудники ЦБУ приходят на помощь коллегам из контакт-центра и принимают на себя часть звонков клиентов в периоды пиковой нагрузки.

Для продвижения банковских сервисов и продуктов нельзя оставаться стоять на месте и ждать визита своего клиента. Мы не ждем, когда клиент почувствует потребность в нашем продукте, мы стараемся предсказать эту потребность, проводим аналитическую работу за клиента и предлагаем ему нужный продукт в нужное время. Работа с целевыми выборками клиентов - физических лиц позволяет предлагать наши продукты и услуги с большей вероятностью успешного завершения переговоров, а возможности нашего интернет банка и сервисов устройств самообслуживания позволяют клиентам воспользоваться предложением с минимальным риском для здоровья. 

При этом мы прекрасно понимаем, что есть категории клиентов, которые в силу разных обстоятельств не хотят или не могут самостоятельно оформить тот или иной продукт. В первую очередь это клиенты пенсионного возраста. Для таких клиентов в банке организованно приоритетное обслуживание как при совершении кассовых операций, так и для консультации у специалиста, повышенное внимание со стороны персонала и специальные условия по нашим продуктам, а на текущий момент действует акция ПенсиОN

Работа с юридическими лицами и индивидуальными предпринимателями преимущественно выстроена дистанционно, открытие счетов осуществляется с одновременным подключением к интернет-банкингу. На ежемесячной основе осуществляется анализ активности действующих клиентов банка, с целью оперативного предложения клиентам актуальных для них банковских продуктов, сервисов и услуг и недопущению оттока из банка. При необходимости клиенту посетить банк в практике используем такие наработки, как предварительный звонок с целью договоренности о встрече с сотрудником.

договоренность о встрече.jpg

В целом, сложившаяся практика работы ЦБУ во время сложной эпидемиологической обстановки показывает правильность выбора стратегии, когда при условии дополнительного внимания к себе и окружающим, а также при регулярном и правильном использовании средств защиты, сотрудники находятся на рабочих местах в отделении.

    ***

А сейчас предоставим слово представителю департамента информационных технологий (ДИТ), начальнику отдела сопровождения программного обеспечения розничного бизнеса Екатерине Григорчук:

DSC_3508++.png

Домашнее рабочее место Екатерины 

– Когда год назад нам дали отмашку о подготовке заявлений, ключей, программного обеспечения и переводе сотрудников на удалённую работу, я между делом отправилась в гугл с запросами вроде «управление подразделением дистанционно», «IT-менеджмент удалённо» и т.д. И удивилась, не обнаружив не то что профессиональной литературы – даже любительских статей, в которых руководители IT-подразделений по горячим следам поведали бы, как они теперь коммуницируют с сотрудниками и коллегами, с которыми ещё вчера работали в метре друг от друга. Подозреваю, что «по ту сторону интернета» сидели такие же слегка растерянные руководители, ожидавшие, пока кто-нибудь что-нибудь напишет. Всё, на что хватило результатов поиска, касалось темы фриланса, и если сопутствующие требования к организации домашнего рабочего места изредка, но несли что-то новое и неочевидное, то советы по управлению коллективом, в котором никто никого никогда в глаза не видел, пришлось закрыть.

И это – отсутствие информации на тему – странно, потому что понятия «IT» и «удалёнка» уже много лет существуют рядом, и нет причин, по которым для банковских IT-подразделений может быть иначе (с погрешностью на требования информационной безопасности). Так получается, что процент интровертов среди работников ДИТ существенно выше, а это именно те сотрудники, для которых отсутствие отвлекающих факторов в лице окружающих людей лишь положительно сказывается на производительности. Конечно, сотрудник, который прежде, честно выполнив свои задачи, уходил с работы в 17:30, будет и сейчас заканчивать и отключаться от удалёнки в 17:30. Но для тех, кто привык работать не только во время работы, но и после неё, график стал гибче, а это, как показала практика, только положительно влияет на результат.

Из заметных минусов удалённой работы – конечно, отсутствие личного общения. Потому что организованная удалёнка, распространённая в IT-компаниях, когда подразделение раз в 1-2 недели собирается на офисе, и вынужденная удалёнка, в которой сейчас оказался весь мир, - несопоставимые вещи, и в отсутствии праздников, корпоративов, турслётов, тимбилдингов и простого нерабочего общения начинаешь забывать интонации и мимику собеседника, а это усложняет коммуникацию, может вызвать недопонимание и даже конфликт.

Кроме того, стало сложнее с передачей знаний внутри отдела: если раньше обучаемый садился к обучающему, наблюдал и слушал, как выполняется определённая задача, составлял себе инструкцию и дальше своими руками под присмотром разрешал аналогичный запрос, то сейчас в распоряжении есть только телефон, Zoom и долгое написание инструкций самим обучающим – средства не всегда оперативные и достаточные. Задать вопрос вслух на весь кабинет и таким же образом получить на него ответ всегда будет быстрее, чем писать в чат отдела в Telegram.

Более всего удалённая работа повлияла на быт, и повлияла в лучшую сторону (здесь я не могу говорить за всех сотрудников нашего отдела или всех руководителей в ДИТ, это скорее субъективное мнение, которое поддержит большинство – помним про процент интровертов). Отсутствие временных затрат на сборы и дорогу, дополнительный час сна, экономия на проезде/топливе (расход электричества дома, правда, заметно вырос, но АЭС нам в помощь), возможность быстрее решить личные вопросы, так или иначе возникающие в рабочее время независимо от рабочего места, – все эти простые жизненные бонусы, которые делают человека более счастливым и менее уставшим.

Конечно, с переходом на удалённую работу, появились новые средства последконтроля («последующий контроль в банке» – прим. ред.): ежемесячный срез времени рабочих звонков, трудозатрат в системе техподдержки Service Desk, другими подразделениями фиксируется сам факт подключения и работы удалённо. Несмотря на то, что первая и вторая половины 2020 года резко отличались по известным причинам (например, во втором полугодии стало меньше задач в тестировании, зато больше проверок и запросов на выборки), и в результате сравнение трудозатрат по месяцам выходило ненаглядным, но, подбивая общие результаты за 2020 год в рамках ежегодного диалога и сравнивая их с результатами за 2019, я с некоторым удивлением обнаружила, что и запросов поступило и выполнено на 15% больше, и автоматизировано больше процессов, и при этом процент запросов, возвращенных на доработку/исправление, снизился, а процент просрочки SLA (Service Level Agreement, соглашение об уровне услуг – прим. ред.) стал такой, что хвастаться можно. И результаты эти никак не коррелировали с субъективным и ошибочным ощущением «я не вижу сотрудников отдела = я не уверена, что они заняты поставленными задачами». Заняты. С внутренней ответственностью у сотрудников ДИТ, к счастью, всё хорошо! 

***

Кажется, со всеми плюсами и минусами работы в новом формате разобрались: как для представителей фронт-офиса, которые всегда должны оставаться на переднем крае работы с клиентами, так и для IT-сферы, которая по умолчанию находится «в виртуальном пространстве» и, конечно, в полной мере ощущает как прелести, так и недостатки удалёнки. Тем временем в банке прошёл опрос на тему удалённой работы, сейчас подводятся его итоги, и, если нам предоставится такая возможность, мы обязательно познакомим вас с ними в следующем номере нашего издания.